På 90-tallet trodde vi at intellektuell kapital skulle bli den viktigste drivkraften i fremtidens verdiskapning. De immaterielle verdiene var alt som ikke kom frem gjennom det vanlige regnskapet. I 1999 fusjonerte vi New Media Science med svenske Linne Group. De norske eierne mente 120 millioner var en passende verdi. Egenkapitalen i selskapet var 16 millioner. Det var derfor ikke så underlig at svenskene ville vite hva de fikk for de siste 104 millionene.
Jeg reiste til Gøteborg og møtte styret i børsnoterte Linne Group. Min jobb var å dokumentere verdien av den intellektuelle kapitalen på en overbevisende måte. Inspiratoren var svenske Leiv Edvinsson som hadde skapt Skandia Future Center i Sverige. Han ble mannen som skapte uttrykket intellektuell kapital samen med John Kenneth Calbraith. Edvinsson havnet på førstesiden av Fortune som verdens første direktør i intellektuell kapital. Jeg hadde like i forkant vært i København sammen med Norges Forskningsråd for å se hvordan det danske forskningsrådet satte opp sine videnregnskap.
Vel vitende om at styret i børsnoterte Linne Group hadde en konservativ holdning til unge selskaper innenfor den nye økonomien, måtte jeg sette opp en grundig dokumentasjon av disse ikke-tallfestede verdiene.
Tilbake til regnestykket; Et prisforlangende på 120 millioner kroner skulle forsvares og forklares. Selskapets egenkapital på 16 millioner var revisorgodkjent og var ikke oppe til diskusjon i denne runden. Det var differansen mellom prisforlangende og egenkapital som var min oppgave å forklare. Ligningen var enkel å sette opp;
Markedsverdi 120 mill = Egenkapital 16 millioner + Intellektuell kapital 104 millioner
Hvordan skulle jeg få denne ligningen til å gå opp? Vi hadde ikke tid til å føre noe Leiv Edvinsons-regnskap over den intellektuelle kapitalen, så jeg bestemte meg for å dele opp den intellektuelle kapitalen i fire hovedområder; Strukturkapital, HumanKapital, Kundekapital og Profilkapital og deretter gå grundig gjennom hvilke intellektuelle aktiva vi hadde under disse fire områdene.
Strukturkapitalen
Strukturkapital ble definert som verdien av alle internsystemer, metodikk, kunnskaps- og utviklingsprogrammer, HMS- og personalhåndbøker, egenutviklede timeføringssystemer, software som kunne selges mer enn én gang, intranett og publiseringsløsninger m.m.
Jeg gikk gjennom selskapets strukturelle kapital punkt for punkt. Jo bedre strukturell kapital et konsulentselskap har, jo bedre forutsetninger har de også for å gjenbruke, jobbe effektivt og smart, ha kontroll på kostnadene og dermed bedre lønnsomheten. Vi hadde lagt ned store ressurser på å utvikle vårt eget timeføringssystem. Vi kunne dokumentere faktureringsgrad og gjennomsnittlig oppnådd timepris på alle prosjekter (Husk at dette var lenge før nettskyen kom med sine SaS-baserte løsninger). Herrene ved styrebordet sa ikke et eneste ord. Første del av vår intellektuelle kapital var presentert.
Humankapitalen
Hvem var våre ansatte? Hvilken utdannelse hadde de innenfor fagområdene rådgivning, prosjektledelse, design, programmering og utvikling? Hvilken snittalder hadde de? Hvor mange høyt profilerte ansatte hadde vi? Hvilke miljøer rekrutterte vi fra? Hvem var de 75 menneskene som jeg og styret i New Media Science mente hadde en verdi på 120 millioner? Hvilke insentiv-ordninger hadde vi? Humankapitalen var et av våre aller sterkeste konkurransefortrinn. Det var utvilsomt denne kapitalen som hadde gitt oss posisjonen som Norges beste Internett konsulentselskap.
Kundekapitalen
Ofte er relasjonskapital dekkende for både kunde- og profilkapital. Jeg valgte å splitte disse to. Hvilke kunder jobbet vi med? Hvilke kunder var størst? Hva leverte vi til disse kundene? Hvor stor omsetning genererte de ti største kundene? Vi hadde som uttalt mål å jobbe med flere av de største selskapene på Oslo Børs. Hvem konkurrerte vi mot? Resultatene fra vår siste kundeundersøkelse ble lagt frem. Fusjonen mellom Digital Hverdag og New Media Science hadde skapt Norges ledende Internett-konsulent selskap. Noen måneder tidligere hadde vi samlet gjort storeslem i Gulltaggen med å ta hjem gull i 7 av 8 kategorier. Vi hadde året før vunnet prisen for beste teknologi-løsning under SIME Awards i Stockholm. Alt dette ble lagt frem for det svenske styret.
Profilkapitalen
Selskapet og flere frontfigurer var høyt profilert i media. Vi hadde tatt steget over i TV-verdenen, debatterte hyppig på nyhetssendinger og deltok også i underholdningsprogrammer både på NRK og TV2. Vi ble invitert på privat middag hos statsminister Kjell Magne Bondevik i Parkveien med TV tilstede sammen med lederne fra blant annet Aker RGI, Tomra og Kværner, var rådgivere for handels- og industriminister Grete Knudsen, holdt foredrag på alle de store IT-konferansene, deltok som foredragsholdere på NHO-konferansen og gjorde utallige intervjuer både i magasiner, aviser, radio og TV. I tillegg deltok vi i flere relevante bok-utgivelser. Selskapet hadde godt omdømme og vi bygget en sterk merkevare tett knyttet opp til Internett, Hva-skal-Norge-leve-av-etter oljen, visjoner og den nye nett-økonomien.
Øvelsen satt. Styret, som muligens hadde tenkt at 104 millioner var en stiv pris for vår intellektuelle kapital, ga nærmest et positivt kjøpssignal over bordet. Dette selskapet ville de ha. Jeg kjørte hjem til Oslo og tenkte at intellektuell kapital hadde strukturert presentasjonen på en måte som gjorde at svenskene følte de fikk valuta for pengene.
Kort tid etter var fusjonen i boks. Det skulle bli starten på vårt internasjonale eventyr. Senere har jeg alltid vurdert selskaper på denne måten. Hvilken teknologi, metodikk og struktur eier vi? Hva er våre immaterielle verdier og aktiva? Hvem er vi? Hvilke kunder har vi? Hvilket omdømme har vi? Klarer du å definere disse områdene kan du også lettere forsvare den verdien du setter på selskapet ved en emisjon eller en fusjon. Ikke minst er det en fin øvelse for å se hvor du har dine styrker og/eller svakheter.
