Overgangen fra en analog til en online verden har vært stor for mange ledere og virksomheter. Krevende transformasjoner har tvunget seg frem, fordi kundene for lengst har gått online. Stadig flere forbrukere handler og kommuniserer digitalt. På denne kundereisen legger vi igjen ufattelige mengder med spor. Ny teknologi er allerede designet for å fange opp disse sporene og møte kundenes digitale hverdagsbehov.
Aldri før har bedrifter hatt bedre forutsetninger til å bygge alle konkurransefordelers mor; dyp kundeinnsikt. Følgelig ligger også alt til rette for at kundene skal oppleve relevant reklame (les, ikke irrelevant tøv), råd som passer godt for meg og min situasjon (les, det motsatte av leverandørens behov), og selvfølgelig minst like god og personlig kundebetjening som før i tiden, dengang leverandører av varer og tjenester møtte sine kunder fysisk.
Sier jeg egentlig at ting var bedre før i tiden? Ja, når det kommer til bedriftenes evne til å gi meg en personlig og tilpasset kundeopplevelse, var det det. Ta for eksempel banker; En fordel med de fysiske filialene var at de oppfylte vårt behov for å bli gjenkjent og på basis av det, få en kundeopplevelse tilpasset vår situasjon. Når vi besøker banken på nettet, blir vi behandlet som fremmede, fordi de ikke prioriterer kundeinnsikt. De blir nødt til å helgardere seg gjennom å legge frem hele sitt produktspekter, enda det er nokså åpenbart at veldig få kunder er interessert i alt de kan by på. Ekstra tydelig blir det når bankene bestemmer seg for å kjøre frem kampanjer på eget nettsted. Uavhengig av hva jeg egentlig er interessert i, alder, økonomi og familiesituasjon; månedens produkt er Boligsparing for Ungdom. Samme skjer når nettbutikker i sportsbransjen promoterer joggesko til meg, gjerne dagen etter at jeg kjøpte joggesko online. Det er ikke bare unødvendig, det er faktisk litt irriterende når det er mulig å gjøre det bedre. Hvis man vil.
Det betyr at tilbydere av varer og tjenester ikke kan bruke lav modenhet hos kunde eller manglende verktøy som unnskyldning for at de ikke har utviklet og operasjonalisert en god respons til denne virkeligheten. Så hvorfor henger bedriftene etter i utviklingen av kjerneområdene i enhver kommersiell virksomhet, herunder målrettet salgs- og markedsføring og personlig kundebetjening?
Jeg skal ikke bagatellisere kompleksiteten i å gjennomføre endringer i bedrifter. Mange faktorer spiller inn, men etter mange år på den teknologiske kjøper og selgersiden, tør jeg fremme en påstand om at hovedårsaken tross alt ligger på toppledelsens banehalvdel. Ja, de som lager omfattende strategidokumenter som sier at nå skal vil bli datadrevet, vi skal satse på Big Data, gjøre performance marketing, og viktigheten av å måtte gjennomføre en digital transformasjon. Mange sliter med å fylle og utdype disse begrepene slik at ansatte får lyst til å gjøre endring og forstår hva som vil være de viktigste innsatsfaktorene for å få det til. Ledere som evner å få hele organisasjonen til å sette skotuppene i samme retning.
Å se utfordringer og muligheter fra ulike perspektiver, gir gode forutsetninger for å bidra konstruktivt inn mot ledelsens rolle i digitale endringsprosesser. Her er noen observasjoner;
- Gode toppledere kjennetegnes ved å gi organisasjonen stort handlingsrom og ansvar. Dette fungerer utmerket under en forutsetning, nemlig at ledelsen investerer tid i å holde seg selv oppdatert på nye trender og utviklingstrekk. De må også tilegne seg et minimum av ny kompetanse for å kunne sette mål og ny retning. Du skal ikke kunne alt, men du må opp på et et nivå som gir deg tilstrekkelig troverdighet til å fungere som en ledestjerne eller kompetent bestiller. Gode ledere involverer seg i den videre prosessen som veiledere og utfordrere. I en digital kontekst innebærer det at ledere heller skal benytte en ledig stund til lese en artikkel på Business Insider om nye teknologitrender, trekke inn eksterne rådgivere som Gartner eller Forrester, på ulike tema innenfor digitalisering. Ja, det innebærer at en toppleder også må fornye seg. Slike prioriteringer vil ofte gi langt bedre avkastning enn å bruke en ledig stund til å lese om de siste regnskapsprinsippene. De fleste virksomheter har plenty med folk som kan slikt.
- Klare og inspirerende mål. Ledere som tar seg bryet med å fornye egen kompetanse, også utenfor eget fagområde, har best forutsetninger for å sette mål som folk forstår og som folk har lyst til å gå mot. De beste behersker kunsten å visualisere en spennende, ønsket og bedre fremtid. På et mer granulært nivå, har også ledere ansvar for å sette mål for hvilken gevinst ny teknologi skal gi, eksempelvis økt ROI på medieinvesteringer, økt salg og/eller nye marketing leads.
- Man må ville midlene like mye som målet. Når man som leder har definert og kommunisert noe som strategisk viktig, så innebærer det at man også må være villig til å gjøre det som er nødvendig for å nå målsetningen. I arbeidet med å utvikle konkurransefortrinn i en digital hverdag, er tilgangen på ny teknologi god. Utfordringen hos mange ligger i at man ikke er organisert for å finne, kjøpe og ta i bruk ny teknologi. Nye teknologier har helt andre egenskaper enn gårsdagens. Skybaserte tjenester er designet og optimalisert for enkel integrasjon og samspill med eksisterende systemer. De kan implementeres på 1, 2, 3 og har vesentlig lavere kostnad og gir rask forretningsnytte. Ledere med bevissthet rundt dette, tar også de nødvendige grep for å tilpasse beslutningsprosesser, myndighet og roller.
- I mange bedrifter eksisterer holdninger om at digitale kanaler og nettsalg egentlig er litt annenrangs – noe som noen holder på med fordi det er så fancy. En form for fiendtlig virksomhet i naboavdelingen. Også her har toppledere en avgjørende rolle ved å få folk opp av siloene. Se heller verden utenfra, fra kundens perspektiv, som tross alt har gått online.
- Ledere må klargjøre hvem som har eierskap til og hvem som måles på å sikre gode digitale kundeopplevelser. I mange bedrifter faller dette mellom to stoler. Ofte er det sågar uklart hvem som har salgsansvar for nettsalg. Ledere som klargjør dette, har også ansatte som tar beslutninger om anskaffelse av det nyeste innenfor teknologi.
- Å bygge en kultur som åpner for å gjøre feil. Å gjøre feil kan ikke være en trussel for ansattes karriere. Hvis det oppleves slik, ja da vil man vegre seg for å gå ut i det ukjente, satse på nye teknologier som skal gi konkurransefortrinn i en digital hverdag. Hvem kan bidra til at slike holdninger ikke får fotfeste i organisasjonen? Hvem kan bidra til og oppmuntre ansatte til å ta risiko for å nå de strategiske prioriteringer ledelsen har satt? Ledelsen kan sågar etablere insentiver for å feile.
- I mange tilfeller blir privacy policy brukt som unnskyldning for at man ikke kan ta i bruk teknologi som sporer en digital markedskampanje eller som samler data om kundens adferd på egne nettsider. I stor grad er dette selvpålagte, mer enn regelbaserte begrensninger. Intensjonen med for eksempel personopplysningsloven er ikke å legge hindringer i veien for gode kundeopplevelser. Men, kundedata skal selvsagt behandles skikkelig og bruken av kundedata må utøves med klokskap. Også her har ledelsen en viktig rolle i å sette ting i perspektiv.
Dette er noen gjengangere på kjøpersiden som ofte hindrer tilpasningen til kundenes digitale hverdag og byggingen av varige konkurransefortrinn. Det gir grunn til optimisme at det er slike forhold på kultur og ledelse som skal overkommes. Hvis ledelsen innser hvor viktig rolle de kan spille og endrer seg, slik de ber alle andre om å endre seg. Verre hadde det vært om adekvat teknologi ikke var tilgjengelig, og det bringer meg til den siste hindringen for vellykkede digitale transformasjoner. Selgersiden må også gjøre det lettere for kjøper. Hvor ofte har man ikke opplevd ivrige selgere fra teknologiselskaper taler i tunger? Teknologiselskaper som leverer løsninger som skal muliggjøre kirurgisk presisjon i digital markedsføring og kundedialog må se seg selv som kommunikasjonsselskaper. Begynn å snakke om og visualisere kundenytte fremfor dype dykk ned i teknologiens egenskaper. Da er det vesentlig lettere å få interesse på kjøpersiden, som i tidlig innsalgsfase bør være ledere på høyt nivå, fordi det du selger kan være make or break for kjøpers evne til å gjennomføre en vellykket digitale strategi.
Disse tankene bygger på artikkelforfatterens foredrag «Ledelse i en digital tidsalder».
Pål Petersen: COO i ESV Digital. Pål har bred erfaring fra store og små virksomheter. Han har ledet omfattende strategi- og endringsprosesser med gode resultater. Pål kommer fra stillingen som kommersiell direktør i norske Cxense ASA, et ledende globalt Big Data selskap som hjelper virksomheter med å lykkes i en digital hverdag. Pål har jobbet mange år i finansbransjen og var strategidirektør i Storebrand ASA frem til høsten 2012. Han har en juridisk embedseksamen fra Universitetet i Oslo, samt tilleggsutdanning fra INSEAD og University of Cambridge.
