”Vi søker deg som har minimum fem års relevant erfaring fra bilbransjen”

Er du så sikker på det? Tittelen er sakset fra stillingsannonsen til en ledende norsk bilforhandler som søker etter en sjef for forhandlerutvikling. Albert Einstein sa; Den ytterste form for galskap er å fortsette med det samme hvis du vil oppnå noe nytt.

I de fleste bransjer diskuteres det på overordnet strategisk nivå; skal vi fortsette å være både produsent og distributør, eller skal vi satse på en av delene? Årsak; disruptive aktører angriper ineffektivitet hos mange eksisterende bransjer. Det kan være produksjonsleddet så vel som distribusjonsleddet. Svaret ligger i en brutalt ærlig analyse av hvilke forutsetninger bedriften har fremover, i en digital hverdag og i et endret konkurransebilde.

På nittitallet startet teknologiracet blant bilprodusentene. Milliarder er investert i sanntidsdata og teknologiske løsninger som gjør at biler tilpasser seg og er adaptive til underlaget, føreren og trafikkforhold. ABS bremser, var en av de første adaptive systemene som ble implementert. Deretter fikk vi antiskrens og antispinn systemer. I dag er bilene breddfulle av adaptive systemer som varsler når vi kommer i feil kjørebane, hvis vi blir trette, når avstanden til forankjørende bil er for kort, til adaptive systemer som parkerer bilen for deg. Tesla og Google er eksempler på disruptive aktører uten røtter i bilbransjen. I løpet av kort tid har de satt tradisjonsrike produsenter på prøve. Tesla og Google er samtidig de samme aktørene som har kommet lengst i ambisjonen om å selge førerløse biler. Utviklingen går raskt, men samtidig er det mørke skyer på horisonten. Veien til 100 prosent adaptive og selvkjørende biler vil snart møte på et stort problem, nemlig ansvarsforhold. Hvem har ansvaret når en førerløs bil volder skade? Er det produsenten, eieren, selgeren eller de som har godkjent bilen? Førerløse biler vil ikke slippe ut på veien før dette er avklart.

Kan norske bilkonsern og forhandlere med utgangspunkt i sin rolle i distribusjons- og ettermarkedsleddet lære noe av bilprodusentene når det gjelder kundesentrisk innovasjon og ta i bruk sanntidsdata og adaptive løsninger? Kan man se for seg adaptive systemer som styrker norske bilforhandlere i tilpasningen til markedsforhold, konkurrenter og kunder? Ligger det ineffektivitet i norske forhandleres verdikjede som gjør dem sårbare for distruptive aktører med eller uten røtter i bilbransjen? Finnes det kundesentriske aktører som ser fordelen av å ta i bruk sanntidsdata og ny teknologi for å ta en posisjon i markedet og levere bedre kundeopplevelser? Svaret er et klart og tydelig JA, og det er kun et tidsspørsmål før noen gjør det. For her ligger store muligheter til å tjene penger.

Så hva kan norske bilforhandlere gjøre innenfor sin del av verdikjeden?

Først må du bestemme deg for hvilken posisjon du skal ha som forhandler. Audi bruker forspranget ligger i teknikken som sitt produktløfte. For det norske forhandlersystemet kunne man se for seg en variant av dette, uttrykt som et kundeløfte; forspranget ligger i kundeopplevelsen. Dernest må du konkretisere hvem som er din viktigste kunde, viktigste behov og hvordan du skal operasjonalisere dette bedre enn dine nåværende og potensielle konkurrenter. Når målbildet og målgruppe er definert, må innsatsfaktorene for å nå målet konkretiseres og operasjonaliseres.

Bygg et fundament av kundeinnsikt som kan benyttes i sanntid, tilpasset dine viktigste kunder gjennom hele verdikjeden.

1. Før kjøp. Sørg for at du har en mediemiks basert på sanntidsdata om hvor de ulike kundegruppene er i berøring med din merkevare. Du må kjenne kundereisen til dine viktigste kunder, slik at du kan være tilstede i de mikroøyeblikkene hvor kunden lar seg engasjere. I en digital hverdag innebærer det at du må forstå hvilke medier som egner seg for å bygge kjennskap og preferanse og hvilke kanaler som konverterer og leder trafikk til dine utsalgssteder, både fysiske og digitale. Helt konkret, hvor og når treffer du potensielle kunder som interesserer seg for bilens teknologiske muligheter når det gjelder sikkerhet, til forskjell fra de som ser på teknologiens muligheter for å gi en sportslig kjøreopplevelse?

2.Ved kjøp. Bygg kunnskap om kundens kjøpsprosess, glem din egen salgsprosess. Vi vet at 74% av alle salg har utspring i forutgående mobil research gjort av kunden selv. På sin nettferd, inklusive dine egne nettsteder, legger kunden igjen mye informasjon som du må fange og bruke. Slik blir du responsiv i forhold til den enkelte kunden og løfter frem innhold som passer seg. Helt konkret; du må ta i bruk sanntidsdata slik at du kan legge frem en artikkel om dine bilers utslippsverdier hvis det er det kunden er interessert i. Deretter kan du løfte frem ditt produktforslag. Hvis du vet at kunden kommer fra en brukbilannonse på Finn.no, så skal du løfte frem akkurat denne modellen når kunden kommer til din nettbutikk. Ikke alle modellene du har, inklusive nyttekjøretøy. Dette er behovsavklaring i praksis, i en digital hverdag. Hvis du vet at akkurat denne kunden er lite interessert i selve produktet, men først og fremst opptatt av friksjonsfritt kjøp, så skal du eliminere smertepunkter, legge til rette for å chatte med deg, redusere valgmuligheter og bidra til at kjøpet kan sluttføres på nett., med muligheter for online finansiering og BankID. Ikke legg hindringer for kunden utfra egne preferanser og frykt for å marginalisere det fysiske forhandlerleddet. Se heller på mulighetene for at det fysiske forhandlernettet får en ny rolle. La det bli et supplement til de digitale kanalene, en utleveringshub og ettermarkedsfunksjon. Med mindre denne kunden foretrekker levering rett hjem da. Slik tar du regien og blåser nytt liv i en forretningsmodell som har stått urørt i mange tiår.

3. Etter kjøp. Det er nå salget starter. Det er nå du virkelig skal levere på ditt kundeløfte og gjøre kundene til fans. Du er i en privilegert situasjon, for nå har du enda mer data om kunden, inklusiv epost adresse og personlig informasjon. Virksomheter som segmenterer kundebasen har 6 ganger høyere net promotor score enn de som ikke gjør det. Helt konkret, så skal ikke denne kunden motta ditt neste nyhetsbrev hvis formål er å selge nye biler. Du skal ikke forfølge kunden på nettet med irrelevant re-targeting, for hvor sannsynlig er det at jeg skal kjøpe ny bil igjen med det første? Segmenter heller kundebasen din slik at hver enkelt kunde mottar relevante forslag fra deg. Bruk sanntidsdata fra bilen slik at du kan være proaktiv når service nærmer seg. Spør når det passer kunden å ta service, fremfor når det passer deg. Når vinteren nærmer seg, kontakt kunden og spør om de vil at du kommer hjem og skifter til vinterdekk. Ikke alle naturligvis, bare de som tilhører segmentet ”uinteressert i bil, vil ha det enkelt”. Og når du først skal dit, så tar du med det siste takstativet dere har for de sportsinteresserte. Høy sannsynlighet for at du får et salg, for du vet jo at kunden ikke har kjøpt et allerede.

Sjefen for Finn.no, Sondre Gravir, har bestemt seg for å fase ut laptop versjonen av Finn.no. Nå skal Finn.no bare satse på mobil-kanalen; for det er der kundene er. Tidligere har Gravir gjort ”torget” gratis som en respons til konkurrerende gratis-tjenester. Noen ganger må man gå så langt som å disrupte seg selv for å lykkes med endringer i forretningsmodellen og legge grunnlag for nye inntekter.

Få bransjer er like konservative når det gjelder rekruttering, som distribusjonsleddet i bilbransjen. I stedet for å tenke nytt, faller man tilbake på det tilsynelatende trygge valget og forfremmer internt eller henter inn fra konkurrenten. Lite har derfor endret seg i bilforhandlernes forretningsmodell de siste 30 årene. Derfor er ikke distribusjonsleddet innovativt. Derfor ligger ikke bilbransjen langt fremme ved å tilby nye tjenester for å øke kundeopplevelsen og effektivitet i kjerneleveransene.

Les også: 4 nødvendige kompetanser for digitale vinnere

Et sted for norske bilkonsern og forhandlere å begynne ville være å få kompetanse inn i styrene slik at man kan utfordre og coache administrasjon og ledelse. Ved å stille spørsmål av typen:

• hvilke nye teknologier finnes som radikalt kan øke presisjon og effektivitet i våre leveranser?
• Hvem utenfor vår bransje kan tenkes å benytte seg av slike teknologier og hva vil være vår respons på det?
• Har vi kompetanse i organisasjonen til å finne og operasjonalisere nye teknologier?

Norske bilforhandlere kan bli like adaptive som bilene de selger, men det krever visjoner. Det krever annerledes tenking og vilje til å hente inspirasjon fra andre bransjer. Teknologien finnes i norske teknologiselskaper, så det er ingen unnskyldning. Det handler om å ville midlene like mye som målene. Det skal bli spennende å følge med, – er det de med eller uten røtter i bilbransjen som vinner teknologi- og kundekappløpet i distribusjonsleddet.

Artikkel baserer seg på Pål Petersens foredrag «Digitaliseringen utfordrer alle forretningsmodeller».