Det nye året har startet med alvorlige erkjennelser fra norske toppledere på løpende bånd. Digitalisering utfordrer og angriper nådeløst den ene forretningsmodellen etter den andre. Mange virksomheter er i modus for å ta grep, ikke bare for å beskytte seg, men for å utnytte de mulighetene som digitaliseringen representerer. Erkjennelser er en fin start. Deretter kommer spørsmålet til deg som leder; hvordan skal du kontre trusselbildet og kapitalisere på mulighetene?
Som regel er det mulig å sette merkelapper på oppgaver og plassere ansvaret logisk i en organisasjon. Digitaliseringen er et mer abstrakt fenomen, nesten som en tenåring i løsrivelse og opposisjon. Den følger ikke etablerte strukturer. Digitaliseringen gjør ting på sin egen måte. Den er heller ikke fokusert. I det ene øyeblikket berører den et tema. Før du vet ordet av det, berører den et annet tema. Sagt med andre ord; Digitaliseringen er uregjerlig og svært krevende å få grep om.
Pål Petersen, COO i ESV Digital, Nordic har bakgrunn som strategidirektør i Storebrand og direktør for kommersialisering i teknologiselskapet Cxense.
Ikke desto mindre, så må digitalisering adresseres før man blir truffet av den. Av erfaring vet jeg at det ikke skjer noe som helst, før noen får et helhetlig ansvar for å belyse og løse digitaliseringens muligheter og utfordringer. Et raskt voksende antall virksomheter innser at de ikke har en eksisterende rolle eller struktur å plassere ansvaret for digitalisering innunder.
LES OGSÅ: Nådeløs digitalisering. Hvilke selskaper sprekker?
Hvilke egenskaper bør en digital direktør ha?
Med fare for å bagatellisere en kompleks problemstilling; Å håndtere digitaliseringens utfordringer kan sammenlignes med å være styrmann på en skute når det blåser opp til orkan på vei inn i rufsete farvann. Da er det ofte for sent å søke nødhavn. Styrmannens ansvar er komplekst og styrmannen må besitte et bredt spekter av ferdigheter. Han må åpenbart bruke mye tid i utkikkstårnet. Vel så viktig, artikulere hva hun ser i horisonten, jobbe mot det samme målet, fremme en navigasjonsplan, stake ut en ny kurs og motivere mannskapet til å iverksette tiltak og forbedringer. Styrmannen måles på evnen til å få skuta over i trygt farvann og klargjort for neste seilas. For business er digitaliseringen et stormfullt hav. Så hva blir ekvivalenten til en styrmann?
De siste årene har vi sett fremveksten av rollen som Chief Digital Officer. Spørsmålet er hvilket ansvar CDO skal ha og hvilke egenskaper som en digital direktør bør ha.
4 viktige områder du må beherske for å svare innovatørene
Hvordan skal du svare innovatørenes strategier? Dette er et viktig spørsmål for virksomheter som opplever at forretningsmodellene angripes fra mange hold. Svaret gir gode holdepunkter for å definere bredden og dybden i CDOs ansvar.
- Vekst
Vekst er en funksjon av din evne til å være tilstede i kundens kjøpsøyeblikk med et relevant verdiforslag. Kan det tenkes at dine konkurrenter eller nye innovatører har bedre innsikt i kundereisene, hele veien fra oppmerksomhet til kjøp? At bruk av sanntidsdata, personalisering og algoritmer er nødvendig for å lykkes i digital markedsføring? Hvilke teknologier og kompetanse trenger vi? Hvilke partnere må vi ha? Hvordan skal vi få de kreative Mad Men og tallknuserne Math Men til å jobbe bedre sammen?
Dette er et av mange spørsmål som havner på CDO sitt bord, og muligens den viktigste forutsetning for vekst.
2. Bedre kundeopplevelser
Kan det tenkes at noen kan løse samme oppgave som du, men på en måte som kundene anser for å være mer i tråd med forventning? Eksempelvis å kunne kjøpe dine produkter eller tjenester i andre kanaler? Vil banker som tviholder på fysiske filialer stå i fare for å bli utkonkurrert av rene digitale tilbydere? Hvordan kan digitalisering og ny teknologi sette en ny standard for kundeopplevelse i din bransje?
Som CDO må du sikre buy in i organisasjonen og utvikle de kanalene kundene foretrekker.
3. Vesentlig lavere pris
Kan dine produkter eller tjenester leveres minst like godt, men til en vesentlig lavere pris? Innovatørene kommer uten historikk, med skybasert IT arkitektur og automatiserte kjerneprosesser. DnB-sjef Rune Bjerke uttalte denne uken at Norges største finanskonsern må halvere staben for ikke å bli utkonkurrert på kostnader. Adidas tar produksjonen tilbake til Tyskland, men gir jobben til roboter.
I din rolle som CDO, må du ta ledelsen i arbeidet med å finne løsninger som gjør at virksomheten kan levere mer for mindre.
4. Nye inntektsstrømmer
Kan det tenkes at de produktene du tilbyr i dag rett og slett ikke har noen fremtid? I Schibsted har rubrikkvirksomheten for lengst erstattet den tradisjonelle medievirksomheten og blitt den dominerende kilden til verdiskapning. I Norwegian har bankvirksomhet i løpet av noen få år blitt større enn selve flyvirksomheten. Stein Erik Hagen tror de digitale satsningene under Komplett merkevaren vil bli mer verdt enn Orkla-konsernet.
Skal du gjøre en slik transformasjon organisk eller er det smartere å kjøpe en liten aktør med potensiale, en innovativ forretningsmodell og digitale ferdigheter som springbrett inn i en ny vertikal?
Som CDO må du være i stand til å se hvilke forutsetninger din virksomhet har til å gli over i andre bransjer og hvordan dette skal gjennomføres.
Listen over typiske CDO ansvarsområder er trolig mye lengre. De fire områdene er bare en pekepinn på basic områder som en CDO må ha armene godt rundt.
Faglige og personlige kvalifikasjoner for å fylle CDO-rollen
Som CDO blir du motivert av å bli målt på barske mål. Det er ikke uvanlig at virksomheter har som mål at innen tre år skal 50 prosent av selskapets inntekter komme fra nye initativer. Dette må du faktisk like og bli motivert av.
En CDOs stilling inneholder elementer av det vi tradisjonelt finner i roller som IT-direktør, strategi-direktør og markedsdirektør. Mer konkret, vil disse kvalifikasjonene være nødvendig for å fylle rollen;
- Strategisk evne og vilje til å se trender og utviklingstrekk. Hvordan ser vår bransje ut om 5 år? Hvilke start-up´s ser vi allerede nå og som er på vei til å ta hele eller deler av vår verdikjede? Hvordan kobler vi digitalisering til selskapets strategi som en katalysator for å nå mål?
- Dyp kundeinnsikt i en verden der kundeadferd og preferanser endrer seg svært raskt. Evne til å bruke data til å kartlegge kundereisene, på tvers av alle kanaler som basis for endring og beslutninger. Foreslå tilpasninger på kort og lang sikt.
- Kreativ med evne til å formulere og konkretisere nye produkter og tjenester.
- Interesse og kunnskap om teknologisk utvikling.
Vel så viktig som faglige kvalifikasjoner, er det vi benevner som soft skills;
- Evne til å artikulere, formidle og visualisere en spennende visjon for din virksomhet.
- Mot og klokskap til å utfordre status quo
- Involvering av ledergruppen og andre nøkkelpersoner i IT, HR og finans for å få beslutninger, utløse endringsønske og nøytralisere endringsmotstand.
- Tiltrekke og beholde talent, ferdigheter som kan ta virksomheten fra visjon til realitet. Forstå behov for nye insentiver og endringer i kultur.
- Fungere som sponsor, coach og være en aktiv deltaker også i gjennomføringen. Skape begeistring og intern mobilisering.
- Tålmodig, men resultatorientert.
En CDO er sjelden satt opp med en stor organisasjon i egen rapporteringslinje. For å lykkes i rollen må du mobilisere hele organisasjonen på tvers. CDO-rollen er ofte ny og ukjent for øvrige medarbeidere. Noen vil oppleve at du trår inn på deres ansvarsområde. Følgelig blir det viktig å bygge en naturlig autoritet internt. En fin tittel og rapporteringslinje direkte til CEO kan gi deg drahjelp i tidlig fase, men er ofte ikke tilstrekkelig. Autoritet må bygges på fakta, relevante eksempler og vellykket gjennomføring av konkrete forbedringer. Alt dette må skje raskt.
Det eneste som er konstant er endring, sies det. Den nye normalen er digital. Det betyr at CDO-rollen sannsynligvis er kommet for å bli. Å ansette og finne riktig CDO ,tilpasset din virksomhets behov og situasjon, er krevende. Men gjort riktig, så kan det vise seg å bli virksomhetens beste livsforsikring.
