Styrets arbeid er sammensatt. Styrets rolle innenfor ”digitalt” er først og fremst å skape en trygghet for at selskapet ikke går seg bort, at virksomheten forstår alle signalene i markedet, tar grep dersom ledelsen er blindet av status-quo samt bidra til å skape en kultur for kontinuerlig tilpasning. Hvilken styrekompetanse kreves for å gjøre denne jobben best mulig?
Fremtid er aldri eksakt vitenskap. Selv ikke de beste algoritmene kan fortelle oss hvordan fremtiden blir. Men, eier vi data som kan analyseres, vurderer fakta, gjør erkjennelser og tar inn tilgjengelige signaler, kan vi ta gode beslutninger. Det er styrets evne til å operasjonalisere på kunnskap som blir avgjørende. De styrene som har best innsikt og forståelse vil lykkes best.
I et stadig mer multinasjonalt og digitalt næringsliv, skal styrene også håndtere større dilemmaer enn tidligere. Et styre skal forstå, lede og forutse hvordan fremtiden blir, enten man er en del av internett-økonomien eller det industrielle internettet. Det handler om å møte kundenes behov der kundene er, effektivisere, øke treffsikkerheten og bedre konkurransekraften. Alle disse utfordringene er knyttet opp til teknologi og digitalisering.
Bente Sollid Storehaug sitter i konsernstyret for flere store norske virksomheter. Til daglig leder hun ESV Digitals nordiske satsing. Hun er ofte benyttet som Key Note Speaker for tematikk rundt Industri 4.0.
Mange styrer bruker mye tid på revisjon, finans, risikostyring og kompensasjon. Revisjonskomiteene og kompensasjonskomiteene er lovpålagt for børsnoterte virksomheter, en direkte konsekvens av den siste finanskrisen. Fortsatt er det frivillig å opprette et Digitalt Advisory Board (DAB). Ikke sjelden ser vi at DAB må hente inn ekstern kompetanse, mens revisjonskomiteene og kompensasjonskomiteene henter sine medlemmer fra styrerommet. Den største trusselen for mange virksomheter i dag er nettopp teknologi, sterk digitalisering og nye forretningsmodeller. Har du ikke tenkt å opprette et digitalt advisory board, så er tiden absolutt overmoden.
De fleste lederroller bør etter min mening rapportere til Digitalt Advisory Board. Teknologi infiltererer alle funksjoner, roller og områder av virksomheten, alt fra endring av kundeadferd, markedsføring, IT-sikkerhet, personvern, intellektuelle rettigheter, internett policy og strategi. Kort sagt, alle virksomheter trenger en helhetlig tenkning i forhold til digitalisering.
Les også kronikken i Dagens Næringsliv: Personvern i styrerommet
Men det slutter ikke her. Det er flere viktige punkter på agendaen for et digitalt advisory board, f. eks mobilt internett, sensor-teknologi (IoT), evne til å utnytte og analysere data, online kundeopplevelser, e-handel, sosiale medier, digital merkevarebygging og hvordan bruke data som beslutningsstøtte. Hvordan beveger kundene seg sømløst mellom en online og fysisk verden? Hvordan bli kvitt siloene? Hvis ikke virksomheten endrer seg i takt med kundenes bruk av Internett, vil de yngste brukerne søke andre tilbydere. Virksomheter som ikke klarer å interaktere med de yngste kundene, vil gradvis råtne på rot. Generasjonene vi gjerne omtaler som digitalt fødte bruker nettet annerledes, tenker annerledes og har ingen historisk lojalitet. Et digitalt advisory board bør avgi en status på virksomhetens digitale helse minst to ganger i året. Til sammenligning samles revisjonskomiteen hvert kvartal i børsnoterte virksomheter.
Foredrag fra Bente Sollid Storehaug? Hør henne snakke om Industri 4.0 og hvordan dette påvirker næringslivet.
Forståelsen av hva eksponentiell utvikling er, har ikke nådd majoriteten av norske styrerom. Mange styrer har heller ikke god nok kunnskap om hvorfor tempoet øker eller hva som er driverne bak den raske teknologi-utviklingen.
Alle styrer bør stille seg følgende spørsmål; Hva er de største utfordringene for vår bransje? Hvem forstår disse utfordringene best? Mange styrer er fortsatt underernært på teknologi-kunnskap (les digitaliseringskompetanse). Andre sliter med å definere hva teknologi-kompetanse egentlig er.
Retning, fokus og riktige veivalg er viktig uansett bransje. For noen bransjer representerer dette et være eller ikke-være i årene som kommer. Telenor-sjef Sigve Brekke har ærlig innrømmet at Telenor kan være borte om ti år, men legger til at han skal gjøre alt som står i hans makt for at dette ikke skjer.
LES OGSÅ: Er du klar over risikoen ved et styreverv?
En samlet mediebransje har fortsatt store utfordringer i forhold til digitale forretningsmodeller. Teleselskapenes forretningsmodeller angripes fra alle hold. Banker og forsikringsselskaper utfordres fra godt finansierte fin-tech selskaper. Nye start-ups profitterer gjerne på bankens tunge kjernesystemer, men bygger nye og brukervennlige grensesnitt ut mot kundene. Tilslutt tror vi at Google, Apple og Facebook er vår bank, mens bankene marginaliseres og skyves lengre og lengre bak i verdikjeden.
Det finnes ikke én eneste bransje som ikke utfordres av nye aktører med skybasert software. Det er styrets ansvar å forutse hvilke muligheter eller trusler som ligger foran virksomheten de neste to årene.
I dette bildet er det viktig å styrke styrets kompetanse i forhold til digital forretningsforståelse, nye forretningsmodeller og hvilken filosofi som danner kulturen i selskaper som f. eks Google, Amazon og Facebook. Gründerne i disse selskapene er fortsatt aktive, og Larry Page, Sergey Brin, Jeff Bezos og Mark Zuckerbergs tenkning og evne til å innovere og kommunisere retning er fortsatt avgjørende.
Entreprenørskap og innovasjon danner selve fundamentet for enhver roadmap i digitale vinnerselskaper. Facebook deler med stolthet sin 10 års roadmap under de årlige F8-møtene. I år fikk vi høre Zuckerberg spå at både smarttelefoner og fysiske TV-apparater blir borte. Han peker hele tiden mot neste generasjon internett. For Facebook er dette VR (virtuell virkelighet) og AR (utvidet virkelighet). Hvordan ser neste generasjon internett ut for din bransje? Kanskje er det blockchain? Hva vet norske styrer om blockchain?
Styrerommene i den vestlige verden ser forbausende like ut. I Norge viser tall fra Statistisk Sentralbyrå at alderen på styremedlemmene i norske aksjeselskaper er høy. Over 70 prosent er over 45 år, og over 11 prosent er over 67.
Jeg har alltid ment at alder er ikke et avgjørende kriterium. Evne til å tilpasse seg, forstå, adoptere ny tenkning og ny kunnskap er selvsagt viktigere. Alle styrer må investere i kompetansebygging. Gode faglige studieturer bygger felles forståelse og referanserammer. Det skjer noe med hele styret, som kollegium, når kunnskap og forståelse blir felles.
Stadig flere vil søke til ledere og visjonære selskaper som bidrar til personlig utvikling og bratte lærekurver. Konservative bransjer, godt forankret i sin status-quo mentalitet, vil ikke evne å inkludere digitale direktører. Mange digital-direktører har endt opp med å tilpasse seg virksomheten. Disse får utrettet skuffende lite.
Norge har knapphet på digitale eksperter. CDO-er som lykkes har gjerne en hybrid av operative ferdigheter, strategiske evner, proaktiv væremåte og teknologisk tyngde. De færreste vil lykkes dersom strategi ikke er forankret inn mot toppledelsen og videre inn på styrerommet. Det er som kjent der selskapenes strategi operasjonaliseres.
Hvor sterkt står styret ditt når strategi, teknologi og digitalisering skal diskuteres? Det er en sunn kartlegging for alle som skal lede sin virksomhet inn i Industri 4.0.
